Consultoria em RH

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Introdução

A Consultoria em Recursos Humanos procura buscar, em trabalho conjunto com os profissionais da empresa e em parceria com a Figols Consultoria em RH, as melhores estratégias administrativas e organizacionais para que a sua empresa alcance resultados esperados. Por exemplo: a melhoria da produtividade, maior comprometimento dos empregados, maior qualidade de vida no trabalho, a melhoria dos produtos fabricados, a abrangência de sua atuação no mercado etc. Para isso, dispomos de algumas expertises, elaboradas por grandes estudiosos do assunto ao longo dos anos, além de uma sólida experiência, adquirida em grandes empresas como a Petrobras, Prefeituras do Grande ABC etc. Dentre alguns dos processos utilizados, estão:

Planejamento Estratégico: o caminho

Trata-se do primeiro passo para descobrir quais são os objetivos da empresa, os seus valores, diretrizes e prioridades. Segundo a natureza da organização, pública ou privada, opta-se geralmente por um dos seguintes métodos: para as empresas privadas, o Método BSC (Balanced SocoreCard) de Kaplan e Norton ou o Método Situacional, mais indicado às empresas públicas.

  • Método BSC - Balanced SocoreCard (Kaplan e Norton) - é um modelo que auxilia as organizações a traduzirem a estratégia empresarial em objetivos operacionais, direcionando os comportamentos e o desempenho. Os objetivos do BSC são:

(a) Traduzir a estratégia em termos operacionais;

(b) Garantir que os componentes da estratégia  - Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas -  estejam alinhados e vinculados;

(c) Comunicar a estratégia para toda a organização;

(d) Formar a base de um processo de gestão estratégica eficaz e integrado.

  • Método Situacional - Carlos Matus - refere-se à gestão de governo, à arte de governar por meio de um conjunto de princípios teóricos, procedimentos metodológicos e técnicas de grupo que podem ser aplicados a qualquer tipo de organização social que demanda um objetivo, que persegue uma mudança situacional futura. O planejamento não trata apenas das decisões sobre o futuro, mas questiona, principalmente, qual é o futuro de nossas decisões. É uma ferramenta vital que pode pensar e criar o futuro, mesmo não tendo controle total sobre os resultados de sua ação. O enfoque situacional expõe as necessidades e demandas dos atores envolvidos, suas posições diante dos problemas e soluções apresentadas, num processo dinâmico de negociação e pactuação de compromissos e responsabilidades. Os quatro momentos do PES são:

Gestão do Desempenho para resultados

O desempenho e os resultados consequentes desse desempenho devem estar em sintonia com as metas estratégicas da organização. Para que isto aconteça, as ações setoriais, das equipes e individuais devem articular-se num movimento em rede, orientadas para os focos estratégicos de resultados.

Portanto, o Gerenciamento do Desempenho deve estar integrado ao Plano de Negócios Empresarial, desdobrando-se suas metas a todos os níveis hierárquicos, possibilitando que cada empregado saiba objetivamente como seu trabalho influencia na construção do resultado da empresa. Conta com três etapas fundamentais, quais sejam: Pactuação da Metas e condições, acompanhamento do desempenho e Avaliação das Metas Individuais ou de Equipe, que foram  desmembradas do Plano de Negócios da empresa. As metas de cada empregado devem ser pactuadas, acompanhadas e avaliadas entre empregado e seu gerente imediato. Para tanto, nessa reunião formal, o gerente imediato deve se preparar com antecedência, levando metas que:

  • Aprimorem o desdobramento das iniciativas estratégicas empresariais para
    sua equipe;

  • Retratem a totalidade dos resultados a serem alcançados pelos empregados;

  • Esclareçam a conexão e impacto dos resultados esperados com os desafios,
    objetivos estratégicos, iniciativas estratégicas, macro ações ou ações de
    responsabilidade da gerência;

  • Sejam coerentes com as competências dos empregados (conhecimento,
    habilidades, atitudes) e/ou com os recursos disponíveis na empresa
    (treinamento, desenvolvimento, TLT, tutoria, equipamentos, softwares, hardwares...)

  • As metas devem estar adequadas à metodologia SMART, ou seja,

    • Específica: clareza dos resultados a serem apresentados;

    • Mensurável: dados e informações  que possibilitem uma avaliação OBJETIVA e QUANTIFICÁVEL (100%, Dois, Metade...);

    • Atingível: direcionamento para alcançar ou superar resultados. Metas lúcidas e alcançáveis;

    • Singular: metasque proporcionem ao empregado sentimentos de realização.

    • Troca: estratégia de ação, em que Gerente e Gerenciado BUSCAM JUNTOS, as condições para a efetividade da meta.

  • As metas devem responder aos quesitos previstos na técnica 5W1H

    • Quem: empregado ou equipe;

    • O que fazer: Ação - verbo e objeto direto;

    • Por que fazer: motivo - alinhamento aos desafios, objetivos estratégicos, iniciativas estratégicas, macro ações ou ações de responsabilidade da gerência;

    • Onde: abrangência da ação;

    • Quando: prazo máximo para realização da ação;

    • Como: normas, procedimentos, regras, padrões.

Muito importante, no final da reunião, constatar se o empregado tem pleno domínio dos resultados esperados dele e das ações, tanto dele próprio e da gerência para garantir as condições para que os resultados sejam apresentados.

Gestão de Ambiência Organizacional

A pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta objetiva e segura, isenta de comprometimento com a situação atual, em busca de problemas reais na gestão dos Recursos Humanos. A análise, o diagnóstico e as sugestões, proporcionados pela pesquisa, são valiosos instrumentos para o sucesso de programas voltados para a melhoria da qualidade, aumento da produtividade e adoção de políticas internas.

A Gestão da Ambiência Organizacional possibilita avaliar com bastante realismo o clima organizacional nas organizações, levantando seus problemas, críticas e sugestões, o que permite sanar diversos problemas e encontrar novos caminhos que promovam a melhoria do clima organizacional, reavaliação e/ou reestruturação de diversos aspectos organizacionais como: políticas e estratégias de recursos humanos, estrutura e complexidade organizacional, tecnologias utilizadas, estilos de liderança, capacitação profissional, planejamento  organizacional, processos decisórios, comunicação, conflitos de interesse, cultura organizacional, assistência aos funcionários, investimentos, relacionamento com a comunidade, imagem organizacional, dentre outros.

Gestão do Conhecimento

Segundo Terra (2000), o conhecimento é a chave para o poder nos negócios, cujas áreas críticas para uma organização são: preferências e necessidades dos clientes, desempenho organizacional, mercado, concorrência, aplicações de tecnologia, uso da informação existente e  regulamentações externas.

Portanto a Gestão do Conhecimento tangíveis e intengíveis da empresas é de fundamental importância, que envolve as seguintes atividades:

  • Compartilhamento do conhecimento no ambiente interno;

  • Atualização do conhecimento na organização;

  • Processamento e aplicação do conhecimento em
    benefício da organização;

  • Obtenção do conhecimento externo;

  • Reutilização do conhecimento;

  • Criação de novos conhecimentos;

  • Compartilhamento do conhecimento com o ambiente externo.

A capacidade de gerenciar conhecimentos, inovar e empreender são as condições necessárias para o sucesso de uma empresa na sociedade do conhecimento, a qual, a partir da  sinergia entre conhecimento, inovação e empreendedorismo, constrói a inteligência empresarial.

Bibliografia

MATUS, C. Política, planejamento e governo. Brasília: IPEA, 1993, 2 v. 590 p.

KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratégia em ação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

TERRA, José Claudio C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial: uma abordagem baseada no aprendizado e na criatividade. São Paulo: Negócio Editora, 2000.

CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações.Rio de Janeiro: Elsevier, 7. ed, 2003

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